集团公司的预算编制及其考核是怎样的

第1种观点： 法律分析：《预算法》要求公共预算不列赤字。预算中必需的建设投资的部分资金，可以通过举借国内和国外债务等方式筹措，但是借债应当有合理的规模和结构。地方各级预算按照量入为出、收支平衡的原则编制，不列赤字。除法律和另有规定外，地方不得发行地方债券。各级预算收入的编制，应当与国民生产总值的增长率相适应。按照规定必须列入预算的收入，不得隐瞒、少列，也不得将上年的非正常收入作为编制预算的收入的依据。预算和地方各级预算，应当参考上一年预算执行情况和本年度收支预则进行编制。法律依据：《中华人民共和国预算法》第二十七条 一般公共预算收入包括各项税收收入、行政事业性收费收入、国有资源（资产）有偿使用收入、转移性收入和其他收入。一般公共预算支出按照其功能分类，包括一般公共服务支出，外交、公共安全、国防支出，农业、环境保护支出，教育、科技、文化、卫生、体育支出，社会保障及就业支出和其他支出。一般公共预算支出按照其经济性质分类，包括工资福利支出、商品和服务支出、资本性支出和其他支出。第四十三条 预算由全国人民代表大会审查和批准。地方各级预算由本级人民代表大会审查和批准。第四十四条 财政部门应当在每年全国人民代表大会会议举行的四十五日前，将预算草案的初步方案提交全国人民代表大会财政经济委员会进行初步审查。第九十二条 各级及有关部门有下列行为之一的，责令改正，对负有直接责任的主管人员和其他直接责任人员追究行政责任：（一）未依照本法规定，编制、报送预算草案、预算调整方案、决算草案和部门预算、决算以及批复预算、决算的；（二）违反本法规定，进行预算调整的；（三）未依照本法规定对有关预算事项进行公开和说明的;（四）违反规定设立性基金项目和其他财政收入项目的；（五）违反法律、法规规定使用预算预备费、预算周转金、预算稳定调节基金、超收收入的；（六）违反本法规定开设财政专户的。

第2种观点： 法律分析：《预算法》要求公共预算不列赤字。预算中必需的建设投资的部分资金，可以通过举借国内和国外债务等方式筹措，但是借债应当有合理的规模和结构。地方各级预算按照量入为出、收支平衡的原则编制，不列赤字。除法律和另有规定外，地方不得发行地方债券。各级预算收入的编制，应当与国民生产总值的增长率相适应。按照规定必须列入预算的收入，不得隐瞒、少列，也不得将上年的非正常收入作为编制预算的收入的依据。预算和地方各级预算，应当参考上一年预算执行情况和本年度收支预则进行编制。法律依据：《中华人民共和国预算法》第二十七条 一般公共预算收入包括各项税收收入、行政事业性收费收入、国有资源（资产）有偿使用收入、转移性收入和其他收入。一般公共预算支出按照其功能分类，包括一般公共服务支出，外交、公共安全、国防支出，农业、环境保护支出，教育、科技、文化、卫生、体育支出，社会保障及就业支出和其他支出。一般公共预算支出按照其经济性质分类，包括工资福利支出、商品和服务支出、资本性支出和其他支出。第四十三条 预算由全国人民代表大会审查和批准。地方各级预算由本级人民代表大会审查和批准。第四十四条 财政部门应当在每年全国人民代表大会会议举行的四十五日前，将预算草案的初步方案提交全国人民代表大会财政经济委员会进行初步审查。第九十二条 各级及有关部门有下列行为之一的，责令改正，对负有直接责任的主管人员和其他直接责任人员追究行政责任：（一）未依照本法规定，编制、报送预算草案、预算调整方案、决算草案和部门预算、决算以及批复预算、决算的；（二）违反本法规定，进行预算调整的；（三）未依照本法规定对有关预算事项进行公开和说明的;（四）违反规定设立性基金项目和其他财政收入项目的；（五）违反法律、法规规定使用预算预备费、预算周转金、预算稳定调节基金、超收收入的；（六）违反本法规定开设财政专户的。

第3种观点： 法律分析：根据我国密码法、禁毒法和行政许可法的规定，县级以上的应当将密码工作经费、进度经费和实施行政许可所需的经费列入本级财政预算之中。法律依据：《中华人民共和国密码法》第十一条　县级以上应当将密码工作纳入本级国民经济和社会发展规划，所需经费列入本级财政预算。《中华人民共和国禁毒法》第六条县级以上各级应当将禁毒工作纳入国民经济和社会发展规划，并将禁毒经费列入本级财政预算。《中华人民共和国行政许可法》第五十行政机关实施行政许可和对行政许可事项进行监督检查，不得收取任何费用。但是，法律、行规另有规定的，依照其规定。行政机关提供行政许可申请书格式文本，不得收费。行政机关实施行政许可所需经费应当列入本行政机关的预算，由本级财政予以保障，按照批准的预算予以核拨。

第1种观点： 1、对预算管理的认识不足实际工作中，有些人尤其是部门经理认为预算是争夺资源的工具;有的把预算管理当作升迁的手段，编制预算以讨好上级却不符合实际;有的由于预算管理失败就以为预算无用，只是摆设而已，在以后的工作中持消极态度;有些人认为全面预算是财务部门的事情，跟自己无关等。这些都是对全面预算管理的曲解。全面预算管理作为一种全员、全方位和全过程的管理活动，只有企业高层人员的重视是远远不够的，它还要求企业各个职能部门的中层人员和基层人员重视并参与。实际工作中的错误认识是导致全面预算管理无法在企业实施或实施效果不佳的最初动因。2、预算编制的方法不当预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。企业采用什么方制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法，不同的预算编制方法适应不同的情况。预算编制方法很多，但每一种编制方法都应该是根据企业经济活动的现状，考虑可能的企业内外部环境的变化，运用一定的预测方法进行科学预测，并进行正确决策后，进行计算(包括合理的估算)来确定预算中的各个指标的。3、激励机制与业绩评价结合不紧密全面预算是把企业全部经济活动的过程与结果的正式计划，用数量和表格的形式反映出来的一系列文件，也就是说，全面预算是企业总体规划的数量说明。企业预算完成得好对高层管理当局来讲是业绩，对企业的全体员工来讲，就意味着更多的付出。根据市场经济规律，更多的付出应该得到更多的回报。只有这样员工的付出才会长久，员工的这种行为才会得到正面的强化，这样的管理制度才会有效。与业绩评价有机地结合起来，实现预算管理与业绩评价的融合。然而，实践中却往往是预算管理与业绩评价相脱节，因而也不能取得良好的效果。4、缺乏有效控制制度全面预算就是企业总体规划的具体化和数量化的说明。全面预算所表述的是一个理想中的经济活动状态，在其实施的过程中，难免会受到很多因素的影响，有的影响是正面的，有的影响是负面的。为了确保达到企业预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，还必须要建立有效的预算控制制度，以便实施有效的控制。但现实预算管理的实践中，缺乏有效预算控制制度，难以取得预算管理良好效果的不是个别现象。有些预算由于外部种种原因已无法正常执行，必须加以调整。由于控制制度没有效果，无法及时发现并提出修改预算的需求。有些由于执行人员不尽职，未能将预算执行过程中产生的问题及时向管理层加以反馈，导致错过采取措施的最佳时期。

第2种观点： 什么是全面预算?20世纪，在美国、日本及西欧，大多数企业都利用预算进行管理，预算管理被视为企业实现管理控制与“评价分部经理计划分部经营，而后按计划运行的能力”的有效方法，被企业界定义为“全面预算是一种由一个的主体以财务数字表达对未来某一特定时期的预测，包括组织主要财务收支的整体的经营计划，也是组织执行的书面准则”。其要义阐述如下：企业全面预算管理是为企业既定的战略目标服务的，或者说是战略实施的支撑体系;公司没有战略，也无所谓全面预算。实施对象为公司内外部的资源，这些资源一般需要满足三个条件：能为企业所控制、能为企业带来经济利益、能用货币计量。预算管理需要实施一系列管理控制活动。实施这些活动主体一般分为三种：投资人、各级经营者和财务或审计部门。因此，全面预算不仅仅是财务部门所能够承担的。从对预算、全面预算的定义中可以解答LZ公司的第一个问题：企业高层已经开始意识到公司“管理”与“控制”的重要性，也提出了一定的目标。但笔者认为，公司高层对能够实现“管理”与“控制”的这个载体——全面预算管理具体是什么，其实还不是很清楚的。当然，这也是情有可原的，全面预算管理对国内很多企业来说还是个新鲜事物。为什么要实施推行预算?举个简单的例子，我们在听音乐会时，经常看到有一名指挥在台前指挥着一支十几个人，乃至数十人的乐队进行演奏;很少有人看到一个指挥在台前指挥一两个人进行演奏的。道理很简单，单体企业在创业初期，规模小，业务量不大，人员不多，机构简单，是不需要实施全面预算管理的，管理相对简单，进行会计核算就可以了;就像一两个人演奏，台下练一练，彼此协调演出节奏就可以了，不需要指挥了。而企业发展到一定规模，尤其是成为多业务单元的公司或集团公司，作为投资人、最高管理者，你会发现下面都嚷嚷要花钱，伸着无数双手等着你批钱，而且都说是为企业发展，可是公司哪有这么多资金?如何对这些资金进行监控?这时候，投资人，各级经营者就觉得需要一个管理工具了。全面预算的推行是为了公司整体的战略目标的实现，实现企业价值最大化，而不是实现某个业务，或某个业务单位利益最大化。因此，对于多业务的企业，尤其是集团公司，需要界定清楚预算实施的范围。就拿集团公司来说，投资了二十多个企业，有些是控股，有些是参股，如果推行预算，无论是从治理结构还是对集团公司的利润贡献来看，确实没必要也不可能将所有被投资企业全部纳入集团公司推行的全面预算管理范围。所以全面预算管理不是“全部预算管理”，集团公司需要根据对被投资企业是否具有实质控制权以及其他一些客观条件来确定预算实施的范围。如何有效实施全面预算管理?实施全面预算确是一个浩大的工程，而不是“制定好目标，填几张预算表就可以了”这么简单。全面预算管理的复杂性，在于在实施过程中使企业的各级管理者、各个层面的人员须逐渐在公司总战略目标之下达成共识，形成一种思维方式，一种行为方式，最终在公司形成一个有效的管理控制体系，在正确的目标指引下，采用正确的方式方法推动战略实施。全面预算管理应包括以下关键内容，当然往往也是其实施的瓶颈所在：总目标和阶段性目标：总目标应与公司战略相一致，阶段性目标应结合公司发展的不同阶段和自身的管理水平等因素制定可实施、可实现的目标，切忌一蹴而就心态。范围及模式的确定：单体公司其实也不必对所有部门实施预算，如果有一项新的业务尚未开展，或还有一项业务基本萎缩，几乎没有收支，都可以不纳入实施范围。集团预算实施范围的确定更复杂一些，考虑的因素更多。而管理模式的确定难度更大，主要体现在对资源的控制权的分配上。组织体系：界定全面预算管理的权利机构、管理机构、执行机构和监督机构。这个过程中需要公司在既定的战略目标下清晰明确组织结构，合理划分部门权责，才能界定预算的责任中心。实施流程：保障全面预算管理的信息能够按照合理、严谨、高效的程序上传下达。使集权模式不影响决策效率，分权模式不影响监控业务。指标制定与分解：对于企业浩如烟海的各种信息，应该根据战略和管控的需要设计出关键核心的指标，包含一定的关键信息，能够反映企业各责任中心主要的经营成果和业绩，这样才不至于整天被冗余信息所困扰，疲于算数、报数。基础准备：全面的编制、控制、分析及评价都需要企业至少以前三年的可比数据资料的积累，以及外部市场、行业的数据等;还需要结合企业梳理出一些适合企业业务特点的编制方法、模型等。企业的经营活动是连续的，与外界相联系的，某一年的某些数据是不能反映企业真实的经营状态的。信息化基础：在很多具有一定规模的企业，在实施全面预算的初期，发现数据处理量激增，原来下属单位全面的业务及财务数据需要在预算编制阶段全部测算、复核、审查一遍，各级人员叫苦连天。这个问题也成为制约预算实施的瓶颈问题之一。很多企业不得不翻过头来重新设计开发信息软件，减少手工处理数据量。一、土建工程五大员是什么所说的土建工程五大员是指预算员、施工员、质检员、材料员、安全员。1.预算员主要职责包括掌握设计预算和施工预算管理，发包合同造价预算控制，索赔管理，根据合同内容及签证变更情况进行工程结算。预算员需要非常熟悉市场状况及实际施工的工序，所以比其他职位更加强调工作经验。2.施工员，要是解决现场施工问题并给予现场施工人员以指导，要求深入施工现场，熟悉行业规范并能看懂建筑图纸。3.质检员是工程质量的第一个把关人，代表公司在质检表格上签字，要对工程质量进行抽查复核，还要监督、协助材料员把好材料质量关。4.材料员的工作主要是在保证材料的前提下尽量做到零库存，并对材料进行有效保管。因此，材料员应当具备物资管理知识和经验。5.安全员的主要任务是负责安全生产与文明施工的全面管理工作。安全员的工作是执行国家、地方的各项安全管理规定，根据这些规定建立项目的安全保证体系和各项安全制度，再监督执行。

第3种观点： 1.预算管理主要应解决哪些问题?2.预算编制过程中应注意哪些事?3.预算执行进管理应注意什么?一、要回答这些问题首先要弄清两个概念，是什么叫预算?什么又叫预算管理?预算这一概念的解释有好多种，就笔者的理解认为：预算是指经一定程序编制并获批准的，用以规划在未来一定时期内的业务、收支计划的一项制度，是对企业来讲就是对未来一定时期经营活动的数量说明。预算管理指是为保证获批的预计目标实现，利用各种管理手段对拥有资源进行合理安排、调配与管控的过程，从而使拥有的资源在目标实现过程中得到充分发挥，避免资源闲置而造成的浪费。预算管理目前已成为公司管理不可或缺的一个重要组成部分。二、从以上定义中我们不难发现企业预算管理应明确并解决以下几个主要问题：1上下沟通问题在预算概念中第一个问题是预算必须是获得批准的，无论是企业总预算还是部门、班组预算，预算得到执行是需要一定资源的，如果没有获得上级批准，有可能就没有资源保障，也可能难以纳入企业的整个预算管理体系之中，就不能算真证的预算。预算凭什么能获得批准?肯定不是上级给下级下指标，更不是下级向上级上报数据，预算是上、下级之间经过反复沟通，确定完成目标及所需各种资源，最后达成共识的结果，即使是法律也只有在大家对其合法性达成一致，没有异议的情况下才会提供保护，何况于企业预算制度，因此预算中必须解决的第一个问题就是沟通问题。2、预算编制程序问题预算是公司内部一项非常严肃且繁杂的管理制度，为确保预算能科学合理、公平公正，确保各项指标数出有据，能得到企业上下认可，在经营中切实得到实施，并使各预算执行单位对执行结果能负责，结合公司激励机制进行合理奖惩，就必须建立一套符合企业要的预算程序体系，这一体系包括预算的组织体系、管理体系和模型体系。企业预算的组织体系主要指建立预算组织架构，则企业由谁来牵头组织，那些部门和人员参与企业预算的编制与管理，一般企业都是成立一个预算委员会来完成这项工作，这个预算委员会由企业最高领导者担任委员长，下设具体办事机构，如预算委员会、预算编制组、内部仲裁组、内部审计组和考核评价组，从而形成一个结构多元化的预算组织体系。然而我国企业预算工作除了有一名义上的预算领导小组外，多由职能性的财务部门兼职负责的，这种做法是难以确保企业预算与各级组织间的内部预算一体化的，通过企业组织结构体系中的兼职或专职的二级机构是难以完成相应的职能。预算管理是指负责预算的编制、审定、协调、调整和反馈的等工作，是各项全面预算管理职能的执行主体，如价格如何制定、技术由谁来查验、投资谁来组织、执行过程的检查与执行结果的奖惩等都是预算管理必不可少的内容，这些东西如果没有落实到具体负责人，预算就有可能走过堂，达不到预期的效果。因此，构建科学的预算管理体系在整个预算管理中占有非常重要的地位。预算是一个繁杂的体系，预算指标的给定方法也很多，企业应建立一个预算模型来确定各预算指标产生，利用科学的分析方法来测定企业未来发生的业务和财务指标，同一个指标在不同的预算层面可能采用的预算方法和模型不同，如业务预算中的销售量预算，在企业层面上可能用趋势分析法，在分析上几年销售量趋势变动的基础上，结合预算的年度的环境变化情况，建立一个销量趋势模型，在部门预算层面可能会采用个别分析法，分析每一个客户情况，结合预算年度环境变化，预算每一个客户销售量，总之在预算时应建立一个相对实用并稳定的预算模型，不能拍脑袋，尤其不能由非直接参与业务人员去拍脑袋。3、谁是预算的最后决定者企业预算也和其他工作一样，作为企业决策的一个重要方面，最终离不开一个谁说了算的问题。谈到谁说算，大家可能都会觉得好笑，这样的问题也提出来，肯定是老板说了算。谁是老板，股东或股东代表董事会，是的，从表面上看这不是一个问题，根据财权决定事权的原则，肯定是由股东或董事会作最后决断，但是我们应当看到，企业预算是一个完整体系，包括业务预算、投资预算和财务预算三个部分，每个部分又包括若干个子项，预算是一张网，他要网住企业未来一定时期内的业务、收支计划，涉及到方方面面的事，另外预算还是分层级进行的，每一项预算原则上都要落实到具体执行人的身上，股东或股东代表的董事会都不可能全面了解企业的每一事项，无法对每一预算做出正确决策，他只能站在较高的位置上对企业发展方向、净资产收益率、投资总额、现金净流量等几项作综合性、战略性决策，不可能面面具倒，一竿子插到底，正因如此，企业预算需要成立预算委员会，预算委员会需要吸收大部份预算执行部门负责人参加，董事长成为预算委员会的负责人，董事会是预算的最终决定者。尽管董事会是预算的最后决定者，由于董事会不可能主导企业运作全过程，只能通过预算来贯彻企业战略，控制企业发展方向，对企业具体经营工作还是要委托经营管理团队进行的，为了使决策与执行不脱节，因此企业在制定预算就应当建立层层负责制度，预算工作也得经过自上而下、自下而上几个反复后，将未来需完成的任务、可能发生的变故及采取的解决措施，事先尽量考虑进去，也使企业的发展战略贯彻到每个员工的心里，只有这样才能保证决策的可执行性，保证预算的可操作性。

第1种观点： 开发投产期：以资本预算为核心在开发投产期，企业面临着极大的经营风险，这种较高的经营风险来自两方面：一方面是大量的现金流出，净现金流量为绝对负数，这一时期的现金投入包括研究与开发费用、市场研究费用和固定资产投入，在此期间进行市场研究，可以为产品研制成功后的战略决策提供依据、减少市场增长和成熟期的不确定性，而产品开发成功并决定投产后，企业即面临着大量的固定资产投资。另一方面是新产品开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性、较大的投资及较大的风险。因此，开发投产期的不确定性，企业需要从资本预算开始介入管理全过程，以资本投入为中心的资本预算也就成为该阶段主要的预算管理模式。市场增长期：以销售为起点随着产品逐渐为市场所接受，市场需求总量直线上升，这时产品发展进入市场增长期。尽管对产品生产技术的把握程度都较为确定，但这一时期企业仍然面临较高的经营风险，这主要是由于这一时期需要大量的市场营销费用投入，而市场成熟期的现金流入大小仍然不确定，净现金流量为负数或处于较低水平。这一时期管理的重心是通过市场营销，来开发市场潜力和提高市场占有率。这一时期的市场营销费用的投入仍然属于针对整个寿命期的长期投资，而从其作用来说，包括了两个部分：有助于整体市场迅速扩大的市场投入和有助于本企业市场占有率提高的竞争投入。前者一般是以行业或产品的先驱者为主，例如，国内新近兴起的果汁饮料市场，市场营销活动包括两个方面：一方面是关于果汁饮料本身的优势宣传，以使大众对这一种新兴饮料感兴趣和认同;另一方面则是关于特定品牌的宣传，以使本企业的产品销售能在市场中有较快的增长。尽管新产品开发项目效益主要取决于成熟期的净现金流量，但在成熟期产生效益的竞争优势往往是在增长期形成的，所以，这一时期战略成功的关键是在达到成熟期前形成自身的可持续的竞争优势，获取较高的市场占有率。因此，在市场增长期，以销售为起点编制销售预算，以销定产，编制生产及费用预算，进而编制财务预算，是帮助企业提高市场应变能力、提高竞争优势的主要策略之一。市场成熟期：以成本控制为起点在这一阶段，市场增长速度减缓，由于有较高且较为稳定的销售份额，现金净流量也为正数，且较为稳定，经营风险相对较低。企业面临的市场风险有两个：一是成熟期长短变化所导致的风险;二是成本降低风险。前者是不可控风险，而后者是可控风险，也就是说，在既定产品价格的前提下，企业收益大小完全取决于成本这一相对可控因素。成本降低风险是指当其他企业的竞争优势全部来自于总成本领先战略时，成本对企业收益的威胁。因此，成本控制至关重要，以成本为控制点，以成本为预算起点的成本管理模式也就应运而生，其内在的逻辑为：成本预期———现实售价———期望利润。对于成熟期产品而言，期望利润的高低以及能否实现的程度完全不取决于定价策略，而是相反，取决于成本管理策略，邯-钢经验正是基于这一逻辑而展开的。可见，以市场为导向、以企业成本预算为起点的预算管理模式，对于大多数产品处于成熟状态的企业，具有重要的指导意义。衰退期：以现金流量为起点衰退期的生产经营特征在于，原有产品已经被市场所抛弃，或者被其他替代产品所替代，市场趋于。这一时期的财务特征主要是大量应收账款收回，而潜在的投资项目并未确定，因此有大量的现金流量(正值)产生。如何针对其经营特点，做到监控现金有效收回、收回现金的有效利用等，均应成为管理的重点。以现金流量为起点的预算管理，以现金流入流出控制为核心，是这一阶段的生产经营特征所决定的，具有必然性。

第2种观点： 企业应明确从预算制定开始，制定预算是一个两上两下的过程：1.第一个上下：管理层要提问题，执行层要找答案，过程中勾勒出初步的目标;2.第二个上下：管理层确认目标，执行层出明细化方案，定下预算和绩效的指标。3.战略层面：全面调整预算，面向现金流而非市场机会做预算，寻求更高效的组织运营方式;4.管理层面：管控得当，让制度升级、流转更有层次;执行层面：全面的数字化和自动化，把战略和管理的诉求能够高效落地。5.预算制定完成后，需要下发给各级预算管理部门，并逐级拆解上报，这个过程需要“上下同心”一起制定出当前周期下最合理的预算。6.此外，预算的编制不要过于繁琐，同时还要确保预算控制过程可操作性强，避免预算管理失效。一、预算执行率低整改措施（一）提高预算编制水平，合理地、精准地、科学的编制预算；（二）提高采购效率；（三）追加的项目和采购应根据执行周期下达预算；（四）按月按季地编制部门报表，及时发现执行过程中的问题；（五）将预算执行率作为一项指标加入到绩效考评当中去，执行率低将直接核减下一年度的预算资金二、社会保险基金预算表之中都包含哪些内容社会保险基金预算表之中包含的内容主要有社会保险基金收入计划、社会保险基金支出计划以及社会保险基金预算编制说明。具体如下：1、社会保险基金预算收入计划现阶段，我国的社会保险基金预算收入包括：（1）单位缴纳的社会保险费收入。（2）职工个人缴纳的社会保险费收入。（3）基金利息收入。（4）财政补贴收入。（5）转移收入。（6）上级补助收入。（7）下级上解收入。（8）其他收入。上述基金收入项目按规定分别形成基本养老保险基金、基本医疗保险基金和失业保险基金。2、社会保险基金预算支出计划社会保险基金预算支出项目包括：（1）社会保险待遇支出。（2）转移支出。（3）补助下级支出。（4）上解上级支出。（5）其他支出。3、社会保险基金预算编制说明预算编制说明的内容包括，编制预算草案的依据，各项数字的计算依据，比上年预算及其执行增减变化的主要原因。

第3种观点： 企业预算管理的模式类型有哪些一、资本支出预算管理模式从经营特点来说，资本支出预算管理模式，是由大量现金投入于研发、市场研究、固定资产，净现金流量为负，新业务开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性，面临较大的投资和经营风险。一般来说，企业的初创期，市场营销的前期开展工作，项目投放，对于大型区域性的基础建设前期投入。另外对于矿山的前期勘探，开采，或者在拿到开采诸多证件之前，都是这样，在现金流量表做成的坐标轴上，都在零以下，没有达到现金平衡点。从资本预算管理模式来说，公司从资本投入预算开始介入管理全过程，预算以资本投入为中心，积极进行投资概算，利用财务决策技术进行资本支出的项目评价，项目投资总额预算和各期现金流出总额预算。融资预算，利用上述各种预算对实际构建过程进行监控与管理，对照资本预算，评价资本支出项目的实际支出效果。二、营销费用预算管理模式从经营特点来看，资本支出预算业务渐为市场接受，市场需求总量直线上升。管理的中心是通过市场，营销来开发市场潜力，提高市场占有率，需大量市场营销费用投入。现金流入大小仍不确定，净现金流量为负或处于较低水平。资本预算管理模式关注的主要内容包括以市场为依托，基于提高市场占有率的目标要求和销售预测编制销售预算。坚持以“以销定产”为原则，编制生产、成本、费用、等各职能预算。依靠以各职能预算为基础，编制综合财务预算。从预算机制的角度看，该预算模式下的管理以营销管理为中心，优点是能使企业内部的各项生产经营活动围绕市场需求这一中心来组织，使预算较为客观，能较好地发挥计划的作用;缺点是过分强调市场需求的客观性，可能忽略内部潜力的挖掘，加大所有者和管理者之间的利益矛盾。三、成本控制预算管理模式从经营特点来看，成本控制预算市场增长减慢，具有较高且稳定的销售份额。公司在市场相对稳定的情况下，收益大小取决于成本这一相对可控因素，成本管理策略影响期望利润高低的实现程度，净现金流量为正且较为稳定。这是一个企业发展到相对成熟的阶段。很多成本有历史数据来支撑，可以借鉴历史来评价现在的很多成本行为。但是，由于很多成本的变化和材料的变化，或者有些工艺等变化，使之不具备参考性。资本预算管理模式的内在逻辑，既然市场价格基本稳定，企业要想获得期望收益，必须在成本上挖潜力。强调成本管理是企业管理的核心与主线，以企业期望收益为依据，以市场价格为已知变量来规划企业总预算成本，在以总预算成本为基础，分解到涉及成本发生的所有责任单位或管理部门，形成约束各预算单位管理行为的分预算成本。以目标成本为中心的预算体系适用于产品寿命周期较长，且产品发展已处于成熟期，市场需求较为稳定，企业竞争优势主要来源于较低的成本。一般的水电站运营，火力发电厂运营，人均得生产产能均有很成熟的历史数据来支撑，一般估计来给定岗和定员，不离十。四、现金流量预算管理模式从经营特点来看，现金流量预算管理模式财务特征是大量应收帐款回收，而潜在投资项目未确定，产生大量净现金流量。对于快速消费品或者酒类的产品，包括现在很多虚拟制造提的很凶的一些模式，现金流量达到了现金为王的概念。一旦断掉，就死悄悄。资本预算管理模式是以现金流入流出控制为核心，通过对现金流量的规划和控制来达到对企业内部各项生产经营活动的控制。较为适用于业务迅速发展、企业组织处于扩张阶段的企业管理，或大型企业集团的内部控制。五、目标利润预算管理模式从经营特点来看，目标利润预算管理模式的公司为了使生命“无限”延伸，必然要向业务的多元化、系列化发展，使集团管理模式得以发展。如何针对不同子公司、分公司的经营控制、业绩考评，以发挥集团整体优势，是管理的首要问题。资本预算管理模式，以设定目标资本利润率为起点，通过以目标资本利润率为起点的预算管理模式，加强对子公司、分公司的控制与考核。

第1种观点： 本文介绍了预算编制工作的方法和原则。预算编制原则包括确定成本控制重点、确定投资方向、保证预算严肃性以及盈利企业加大投入、亏损企业减少亏损、费用单位节约。预算编制项目包括成本预算、收入预算、资产负债预算、职能部门费用预算、财务指标预算、资金预算和现金流量预算。为了确保预算的严肃性，全面预算年度的任务量将在上年实际数的基础上进行调整。预算编制完成后，需要进行预算调整和目标责任考核。法律分析预算编制工作的方法。预算编制原则。为了合理分配企业财务资源，集团财务部依据公司中长期发展规划和战略发展要求，首先明确各单位的发展目标，制定预算编制原则。预算编制原则一般包括：（1）确定成本控制的重点。针对公司以往成本控制的薄弱环节，提出了预算年度的控制要求。如管理费用可在上一预算年度的基础上削减5%，削减空间较大的企业可提出更高要求；（2）确定投资方向。对符合集团公司战略发展方向的行业和核心企业，在基础设施投资、零星购置固定资产、融资规模等方面给予支持，允许个别企业管理费用在上年基础上有所突破，但前提是营业收入较上年有较大增长，原则上不增加对不符合集团公司重点发展的行业或行业的投资。投资安排仅限于当年折旧来源，以简单再生产和多缴资本金为主要目的；（3）保证预算的严肃性。要求各单位负责人对预算的严肃性负责，在“数据收集审核汇总调整抵销结果确认”的全过程中，确保预算编制“全面、准确、有序、合理、合规”；（4）盈利企业要加大投入盈利、亏损的企业要减少亏损，费用单位要节约。预算编制项目预算编制项目主要包括成本预算、收入预算、资产负债预算、职能部门费用预算、财务指标预算、资金预算和现金流量预算。（1）成本预算包括经营成本预算、制造成本预算、经营销售成本预算、财务成本预算、管理成本预算、维修成本预算和职能部门成本预算。收入预算，包括主营业务收入预算、其他业务收入预算、营业外收入预算、投资收入预算、其他投资收入、投资处理损益预算。（3）资产负债预算，包括外商投资预算、无形资产和递延资产购置及建设预算、固定资产增减分类预算、固定资产零星购置、固定资产报废预算、基本建设预算、经常项目预算、贷款和债券预算。（4）各职能部门的成本预算一般由各职能部门根据预算年度要完成的任务确定，负责本部门成本预算的编制和上报。全面预算年度的任务量将在上年实际数的基础上进行调整。（5）财务指标预算。有简单的财务指标，如净利润、管理费用等，这些指标可以直接从会计报表中获取，它们所提供的实际上是会计信息；有些指标是复合指标，如投资资本收益率（ROIC）、资本收益率（ROC）、自由现金流量（FCF）、营业利润率等息税前利润（EBIT）、计息负债率（DR）等这些指标不能直接从会计报表中获取。它们需要通过几个财务指标的比较来计算，反映财务信息。这类指标也纳入预算，可以对企业的投资收益率、现金流量、营业利润完成情况和负债情况进行评估和分析。它比简单的报表数字更具有比较和评估的意义，能够全面了解和掌握企业的财务状况和盈利能力。此外，还有资本预算、现金流量预算等。预算是全员、全过程的预算。有必要在涉及资本活动的地方编制预算，以便预算中没有死角或遗漏。预算编制经集团总部主要部门反复讨论修订后，以纸质文件的形式下发至下属及控股公司。为了便于部门汇总，财务部门统一制作预算表和软盘并发放。为避免各公司理解不清，财务部专门召开预算安排会，要求下属公司、控股公司及职能部门的预算编制人员参加。财务部预算主任应逐条说明预算原则和要求。预算调整预算文件一般在每年10月份下发。编制依据为当年1月至9月实际竣工，预测采用未来3个月。预算编制单位在规定时间内上报预算后，可能会有一些企业的预算编制不符合总部要求，有的是技术性的，但更多的企业在成本控制、收入、利润等指标上不符合总部要求，这就要求集中管理者花费大量精力对各单位的预算、会计报表进行分析，必要时核对有关资料，了解情况，努力使预算贴近实际。各单位、各部门预算经多次修改，符合总部要求后，签字确认，由总部出具预算批复意见。核定预算要明确，即目标责任书（由总部财务部制定）。目标责任书一般包括业务量、营业收入、营业利润、净利润、管理费用、资产优化、财务管理等指标，而应收账款和存货较多的公司应增加周转次数等指标。为了检查预算的执行情况和结果，必须把预算考核结果与各单位的工资、奖金挂钩，与经理的任免、晋升、奖惩挂钩。评估通常是一年两次。半年考核一般以报表考核为主。如发现单位未能按计划完成任务，应进行重点分析，必要时到公司调查。如果公司因变化或非人为因素未能按计划完成任务，则应对计划进行调整。年终考核一般规模大、时间长，总部领导要高度重视。一般应分为以下步骤：1。建立核组织，由审计财务、人事（工资）、企业管理等部门组成，审计部门为领导。因为审计部门不参与预算编制，所以比较脱离。由审计部门牵头进行考核，更为客观公正。也可以发现预算中的不足，便于改进。三部门考核分工如下：审计部门考核财务指标完成情况，财务部门考核基本财务管理情况，其中还可以说明个别指标调整的原因，人事（工资）部门考核消费支出情况工资、奖金等资金，以及企业管理部门考核企业基本管理业务量等指标。2。下发考核通知书考核机构成立后，以集团公司名义下发考核通知书。通知包括具体考核时间、考核要求、需提供的信息以及各单位考核人员的分工。现场评估要点如下：3。根据目标责任书，评估人员应逐项检查，重点检查：（1）资产质量检查，如按一年以上未收回经营债权的金额全额扣除评估利润，对不盈利的投资全额扣除利润，（二）费用检查。检查通讯费、差旅费、通讯费等经常性支出是否超支；（3）检查消费资金。检查工资、奖金、福利等消费支出是否得到控制。拓展延伸标题：基于预算的财务决策分析基于预算的财务决策分析是一种重要的财务管理方法。通过对预算的分析和评估，企业可以更好地了解其财务状况，制定合理的财务决策，确保企业的可持续发展。在预算分析过程中，企业需要对收入、支出、利润等各个方面进行预测和规划。通过预算，企业可以确定其财务目标，制定相应的财务策略，确保企业财务目标的实现。此外，预算分析还可以帮助企业评估其风险和不确定性，制定相应的应对措施，降低企业的风险风险。总之，基于预算的财务决策分析是企业财务管理中不可或缺的一部分。通过合理的预算分析，企业可以更好地了解其财务状况，制定出更加科学、有效的财务决策，实现企业的可持续发展。结语预算编制是企业财务管理中至关重要的一环。集团财务部根据公司中长期发展规划和战略发展要求，明确各单位的发展目标，制定预算编制原则。预算编制原则包括成本控制、投资方向、保证预算的严肃性、盈利企业加大投入、亏损企业减少亏损、费用单位节约。预算编制项目包括成本预算、收入预算、资产负债预算、职能部门费用预算、财务指标预算、资金预算和现金流量预算。全面预算年度的任务量将在上年实际数的基础上进行调整。预算编制需在涉及资本活动的地方编制预算，避免死角或遗漏。预算编制经集团总部主要部门反复讨论修订后，以纸质文件的形式下发至下属及控股公司。法律依据中华人民共和国乡镇企业法： 第三条 乡镇企业是农村经济的重要支柱和国民经济的重要组成部分。乡镇企业的主要任务是，根据市场需要发展商品生产，提供社会服务，增加社会有效供给，吸收农村剩余劳动力，提高农民收入，支援农业，推进农业和农村现代化，促进国民经济和社会事业发展。

第2种观点： 什么是全面预算?20世纪，在美国、日本及西欧，大多数企业都利用预算进行管理，预算管理被视为企业实现管理控制与“评价分部经理计划分部经营，而后按计划运行的能力”的有效方法，被企业界定义为“全面预算是一种由一个的主体以财务数字表达对未来某一特定时期的预测，包括组织主要财务收支的整体的经营计划，也是组织执行的书面准则”。其要义阐述如下：企业全面预算管理是为企业既定的战略目标服务的，或者说是战略实施的支撑体系;公司没有战略，也无所谓全面预算。实施对象为公司内外部的资源，这些资源一般需要满足三个条件：能为企业所控制、能为企业带来经济利益、能用货币计量。预算管理需要实施一系列管理控制活动。实施这些活动主体一般分为三种：投资人、各级经营者和财务或审计部门。因此，全面预算不仅仅是财务部门所能够承担的。从对预算、全面预算的定义中可以解答LZ公司的第一个问题：企业高层已经开始意识到公司“管理”与“控制”的重要性，也提出了一定的目标。但笔者认为，公司高层对能够实现“管理”与“控制”的这个载体——全面预算管理具体是什么，其实还不是很清楚的。当然，这也是情有可原的，全面预算管理对国内很多企业来说还是个新鲜事物。为什么要实施推行预算?举个简单的例子，我们在听音乐会时，经常看到有一名指挥在台前指挥着一支十几个人，乃至数十人的乐队进行演奏;很少有人看到一个指挥在台前指挥一两个人进行演奏的。道理很简单，单体企业在创业初期，规模小，业务量不大，人员不多，机构简单，是不需要实施全面预算管理的，管理相对简单，进行会计核算就可以了;就像一两个人演奏，台下练一练，彼此协调演出节奏就可以了，不需要指挥了。而企业发展到一定规模，尤其是成为多业务单元的公司或集团公司，作为投资人、最高管理者，你会发现下面都嚷嚷要花钱，伸着无数双手等着你批钱，而且都说是为企业发展，可是公司哪有这么多资金?如何对这些资金进行监控?这时候，投资人，各级经营者就觉得需要一个管理工具了。全面预算的推行是为了公司整体的战略目标的实现，实现企业价值最大化，而不是实现某个业务，或某个业务单位利益最大化。因此，对于多业务的企业，尤其是集团公司，需要界定清楚预算实施的范围。就拿集团公司来说，投资了二十多个企业，有些是控股，有些是参股，如果推行预算，无论是从治理结构还是对集团公司的利润贡献来看，确实没必要也不可能将所有被投资企业全部纳入集团公司推行的全面预算管理范围。所以全面预算管理不是“全部预算管理”，集团公司需要根据对被投资企业是否具有实质控制权以及其他一些客观条件来确定预算实施的范围。如何有效实施全面预算管理?实施全面预算确是一个浩大的工程，而不是“制定好目标，填几张预算表就可以了”这么简单。全面预算管理的复杂性，在于在实施过程中使企业的各级管理者、各个层面的人员须逐渐在公司总战略目标之下达成共识，形成一种思维方式，一种行为方式，最终在公司形成一个有效的管理控制体系，在正确的目标指引下，采用正确的方式方法推动战略实施。全面预算管理应包括以下关键内容，当然往往也是其实施的瓶颈所在：总目标和阶段性目标：总目标应与公司战略相一致，阶段性目标应结合公司发展的不同阶段和自身的管理水平等因素制定可实施、可实现的目标，切忌一蹴而就心态。范围及模式的确定：单体公司其实也不必对所有部门实施预算，如果有一项新的业务尚未开展，或还有一项业务基本萎缩，几乎没有收支，都可以不纳入实施范围。集团预算实施范围的确定更复杂一些，考虑的因素更多。而管理模式的确定难度更大，主要体现在对资源的控制权的分配上。组织体系：界定全面预算管理的权利机构、管理机构、执行机构和监督机构。这个过程中需要公司在既定的战略目标下清晰明确组织结构，合理划分部门权责，才能界定预算的责任中心。实施流程：保障全面预算管理的信息能够按照合理、严谨、高效的程序上传下达。使集权模式不影响决策效率，分权模式不影响监控业务。指标制定与分解：对于企业浩如烟海的各种信息，应该根据战略和管控的需要设计出关键核心的指标，包含一定的关键信息，能够反映企业各责任中心主要的经营成果和业绩，这样才不至于整天被冗余信息所困扰，疲于算数、报数。基础准备：全面的编制、控制、分析及评价都需要企业至少以前三年的可比数据资料的积累，以及外部市场、行业的数据等;还需要结合企业梳理出一些适合企业业务特点的编制方法、模型等。企业的经营活动是连续的，与外界相联系的，某一年的某些数据是不能反映企业真实的经营状态的。信息化基础：在很多具有一定规模的企业，在实施全面预算的初期，发现数据处理量激增，原来下属单位全面的业务及财务数据需要在预算编制阶段全部测算、复核、审查一遍，各级人员叫苦连天。这个问题也成为制约预算实施的瓶颈问题之一。很多企业不得不翻过头来重新设计开发信息软件，减少手工处理数据量。一、土建工程五大员是什么所说的土建工程五大员是指预算员、施工员、质检员、材料员、安全员。1.预算员主要职责包括掌握设计预算和施工预算管理，发包合同造价预算控制，索赔管理，根据合同内容及签证变更情况进行工程结算。预算员需要非常熟悉市场状况及实际施工的工序，所以比其他职位更加强调工作经验。2.施工员，要是解决现场施工问题并给予现场施工人员以指导，要求深入施工现场，熟悉行业规范并能看懂建筑图纸。3.质检员是工程质量的第一个把关人，代表公司在质检表格上签字，要对工程质量进行抽查复核，还要监督、协助材料员把好材料质量关。4.材料员的工作主要是在保证材料的前提下尽量做到零库存，并对材料进行有效保管。因此，材料员应当具备物资管理知识和经验。5.安全员的主要任务是负责安全生产与文明施工的全面管理工作。安全员的工作是执行国家、地方的各项安全管理规定，根据这些规定建立项目的安全保证体系和各项安全制度，再监督执行。

第3种观点： 以企业战略目标为基础进行企业财务预算管理，可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进企业的可持续发展。没有战略意识的财务预算就是企业的短期行为，就会失去正确的方向，不可能增强企业的市场竞争优势。因此，企业在开展企业财务预算管理之前应明确自己的战略目标，围绕企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施。在此基础上编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接，避免预算工作的盲目性。企业的财务预算管理从属于企业的战略管理，而不是简单的企业预测的战术和方法。企业的战略导向、战略目标将直接决定预算模式的选择，决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障，决定预算目标如何具体确定。财务预算只有这样定位，即定位在企业战略目标上，预算管理才能有生命力。因此，企业要实行财务预算管理，必须根据市场环境和企业的现有资源，制定企业发展战略，确定企业战略目标，把握财务预算管理的正确目标和方向。一、我想承包工程去哪找活首先要获知招标信息或者找中标项目中获取分包的机会，然后找一家有相应资质的企业，商量用对方的资质，然后商量好管理费这家企业要收多少，一般5％。然后到招标单位报名拿图纸，以及看施工现场，并确定招标时间，但要缴纳风险金。完了就预算，制作好报价单和投标书，然后把投标书投上去，等待回应。如果中标了就把合同签了，就可以买材料以及组织人员施工了，最好给工人买上工伤保险，花不了几个钱的。提三点建议：第一，实地考察一下现场，在此基础上做好工程预算，因为承包工程必然设计造价问题，只有做好预算，心中才能有底。退一步说，即便承包不上该项工程，也能为自己积累些经验；第二，规划一下施工组织设计，重点要预测一下承包该项工程所需的各种资源，包括：人、财、物的获得与采购途径、组织管理模式、业务工作流程、降本增效方式；第三，按计划组织施工，做好工程施工过程的各项记录，尤其工程变更事项的签证等工作。那么网上哪里找项目信息呢？1、各类招标网站、资源交易平台，以及各类公司的招标类网站都有招标采购的信息。但是需要你一个一个去查找可以做的项目，太浪费时间。2、还有一个种招标采购聚合类的平台，就是把全国的所有的招标采购信息集中在这个网站中展示出来，您只要按照筛选条件就能挑选自己可以做的项目，更节省时间获得更多的项目。二、集体企业改制问题的对策（一）、企业改制不应搞行政嫁接，防止一刀切，应因地制宜探索企业改制新路子。个别地区和部分在企业改制过程中，把亏损严重的企业压给优势企业，采取资产剥离的办法，把企业的优质资产、经营设施集中起来，组建新的股份公司，把大量的债务和需要市场消化的资产挂起来等做法，不符合市场经济条件下企业运行发展规律，企业的选择和职工的意愿得不到尊重。同时，大量的闲置资产被剥离分流，容易造成部分国有资产流失和不良资产的迅速膨胀。因此，在企业改制工程中，要真正充分尊重企业的自主权和广大职工的正确选择，积极探索引导、企业自愿、职工拥护的企业改制路子。（二）、大力开拓农村市场、注重经营特色，提高商品销售辐射能力。经济实力较强的企业应先行一步，在其周边的县城、农村集镇选择一些商品作为自己的分店、连锁店、代销店，统进分销，把工业品送到千千万万的农民手中，培育新的经济增长点，不断提高企业经济效益。（三）、切实加强企业管理，建立以财务管理中心，以资金管理为重点的企业管理机制，企业改制后，必须根据现代企业制度管理的要求，加强和改进各项管理工作，重点突出财务管理，在财务管理中突出成本费用管理。通过把握资金流向，对企业经济活动进行全过程的控制，增强经营管理人员资本经营、资金运行和预算管理的意识，学会通过财务分析的方法改变营销策略和资本运行；加强预算计划控制和投资管理，降低库存储备，清理往来账项，加速资金周转，建立并逐步完善模拟市场利润责任制。（四）、做好下岗职工基本生活保障和再就业工作。首先，要加快社会保障制度改革，建立完善社会保障体系，确保改制企业的下岗职工按时领取基本生活费。其次，要通过兴办三产、职业培训、推荐上岗、自谋职业等途径来扩大再就业渠道，提供再就业机会。再次，还要转变下岗职工就业观念，提高自身素质，适应市场经济的发展。（五）、加大扶持力度。企业改制是一项庞大而又复杂的社会系统工程，涉及的面广，实施难度大，要求提供财政税收、银行信贷、国有资产、土地管理等方面的配套措施，如何在规模较大的企业施行会计委派制等工作，就为企业改制和改制企业提供良好的外部环境。